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N°36 | L’action militaire, quel sens aujourd’hui ?

Émilien Frey

Le rôle du chef : donner du sens

« On considère le chef d’entreprise comme un homme à abattre,
ou une vache à traire. Peu voient en lui le cheval qui tire le char »

Winston Churchill

Le métier des armes est une entreprise humaine hors normes qui donne réalité à la notion d’engagement en comblant le désir de dépassement et de transcendance de chaque individu. S’interroger sur le sens de l’engagement, c’est avant tout se questionner sur l’objet de cette aventure profondément humaine. Dans ce monde si particulier et spécifique, il est une personne qui tient une place à part, un homme ou une femme qui a la charge des autres : le donneur d’ordre, le chef, celui dont la première mission est de donner du sens.

Le sacrifice consenti du soldat fait rayonner la valeur de l’engagement et de l’action militaire. Paroxysme de l’action humaine dans sa démesure, l’acte de mort subie ou donnée porte dans sa structure la notion même de sens : il ne peut être vain sous peine de transformer le sacrifice en absurdité, la vocation en folie suicidaire, le militaire en mercenaire. Le sens de l’acte sous-tend et renforce la destinée librement acceptée ou envisagée permettant la responsabilisation individuelle créant un système humain fonctionnel.

Il revient au politique de fixer le sens stratégique de l’engagement a priori en explicitant un état final recherché satisfaisant l’intérêt général de l’État. Il poursuit son objectif a posteriori en une justification publique visant à soutenir la légitimité de l’action. Dans les démocraties modernes, le processus fixant le cadre légal est intimement lié au droit international humanitaire (dih) articulant finement et définitivement le jus ad bellum (droit de faire la guerre) et le jus in bello (le droit dans la conduite de la guerre). Parallèlement, l’intérêt de la manœuvre militaire, le choix judicieux des modes d’action et la pertinence de l’effet majeur conduisant au succès donnent le sens opératif qui doit créer les conditions de la victoire sur le théâtre des opérations.

En définitive, tandis que le politique crée du sens, le chef opératif ordonne le sens et il échoit au chef tactique de donner du sens à l’engagement. Au contact de la somme des individualités de la troupe, il est celui qui entraîne l’action et porte la réussite collective dans l’adversité des affres du combat, celui qui, face à l’innommable, à l’incompréhensible et à l’indicible, sauvera l’essentiel en donnant son sens à l’inconcevable : l’anéantissement de la vie par la mort donnée ou subie.

  • Préparer les esprits et les cœurs
  • Éduquer

L’armée est un être social qui a une histoire. En la glorifiant, elle assure l’avenir en favorisant le sentiment d’appartenance. Comme tout édifice, l’unité militaire a besoin de fondations solides pour s’élever et s’épanouir, et si on veut y ajouter des extensions, celles-ci doivent être cohérentes et harmonieuses avec le reste de l’édifice sous peine d’instabilité structurelle ou d’inélégance. La culture militaire et les commémorations participent activement de ce processus essentiel visant transcendance et incarnation d’un idéal valorisant.

Dans un contexte général résolument tourné vers l’engagement, il faut aux militaires aller au-delà de l’incertitude pour se préparer efficacement au déploiement sur le théâtre d’opérations quel qu’il soit. Conscient de cela, le chef doit se structurer intellectuellement par sa bonne connaissance du contexte géopolitique, des règlements et des lois afin de prendre les bonnes décisions et d’orienter judicieusement ses subordonnés, allant ainsi jusqu’à répondre à leurs questions, à leur donner les raisons d’une projection ou d’une mission.

Fier d’un passé glorieux, le soldat ainsi formé s’inscrira dans une continuité, comprendra qu’il s’est engagé dans une institution qui sait se souvenir de ses frères d’armes avec élégance et cérémonial. Tout débute en réalité avec un garde-à-vous en chantant La Marseillaise et se poursuit en rassurant le soldat, en confirmant ou en donnant du sens à l’engagement.

  • Entraîner et instruire

La préparation opérationnelle du combattant, regroupant savoir-faire collectif et individuel, est l’objet de toute l’attention du chef qui, comprenant les impératifs de ses supérieurs, saura prioriser et identifier les axes d’effort. L’enjeu de la performance globale est intimement lié au degré de pragmatisme et de réalisme dont est capable l’homme placé en situation de responsabilité. Conscient de cela, recherchant toujours à atteindre les objectifs fixés, déléguant et contrôlant l’exécution des ordres donnés, il garde à l’esprit que l’entraînement est bien la préparation du succès de la mission et la première pierre de la sauvegarde de ses hommes en opération.

Faisant sienne la citation du général George S. Patton, « une pinte de sueur économise un gallon de sang », le chef n’hésitera jamais à endurcir les esprits par des répétitions adaptées au contexte et à la typologie de l’engagement. En fin de compte, il est celui qui comprend, analyse et donne un cap qui guide les réactions et le processus décisionnel de chacun : il donne le sens et le rythme de la marche.

  • Conduire la bataille
  • Commander dans l’action

Discerner dans la complexité, décider dans l’incertitude, agir dans l’adversité. Ces trois axes majeurs du management et du leadership, autrement dit du commandement, sont des capacités explicitement attendues par les supérieurs du chef et implicitement par ses subordonnés. Le chef militaire doit avant tout être en capacité, à la lumière de ses connaissances et de son analyse de la situation, de trancher et de donner des ordres applicables. Les hommes ont le droit de recevoir des ordres et des consignes, ils en ont besoin pour anéantir les doutes nés de l’insécurité et de l’événement non conforme aux habitudes. C’est en cela que le chef conserve son sens à l’action entreprise. Dans l’âpreté du combat et de l’action, il doit le cas échéant donner une nouvelle direction, un nouveau sens adapté à l’engagement vécu.

Face à l’action déterminée d’un adversaire résolu, seule une réaction brutale et coordonnée impulsée par le commandement permettra de reprendre l’ascendant. Dans le cadre nominal de l’action, le chef est donc celui qui oriente et guide les énergies individuelles dans un mouvement coordonné d’ensemble. Il donne en réalité littéralement le sens de l’action et la direction de la manœuvre. Il en va de même au quotidien. Il est désormais commun qu’un militaire placé en situation de temps de commandement rédige en amont son « plan d’action ». Ce document rassemble sa vision, sa perception, ses contraintes et impératifs, et fixe à ses subordonnés les grandes lignes du fonctionnement de l’unité. Le corollaire est bien entendu la nécessaire anticipation qui lui procurera non seulement le temps d’avance, mais aussi la sérénité dont il a besoin pour commander au quotidien comme sous les coups de l’ennemi.

  • Fédérer les énergies

Le chef doit fédérer les énergies et les pensées de ses subordonnés au travers d’une forme spécifique d’amalgame fraternel : la cohésion. Celle-ci, au même titre que l’incarnation et la transcendance, constitue l’une des dimensions essentielles de la force interne d’un groupe humain. La cohésion, contrairement à une acception très largement répandue, ne se fait pas exclusivement autour d’un système commun de valeurs, mais surtout par construction en négatif par rapport à un autrui collectivement accepté comme un ennemi au plus, un adversaire au moins. C’est pour cette raison que la difficulté participe efficacement à la création de l’esprit de corps : l’ennemi est dans ce cas la notion même de souffrance collectivement partagée. Cette naissance bénéfique d’un tout est la traduction d’un constat : la satisfaction immédiate et continue des désirs et aspirations purement individuelles ne permet pas le bonheur et l’épanouissement car il existera toujours une course effrénée à cette satisfaction. Il faut donc apprendre la frustration pour parvenir à se contenter de la finalité de l’existence.

L’identité du groupe fait référence à une définition de l’existence commune, mais ne peut en aucun cas définir celle des membres et individus parties au groupe, même par translation idéologique. Les symboles porteurs de sens et de l’identité visuelle tels que les allégories ne définissent pas les individus. L’identité de chacun est par essence unique. La cohésion ne peut donc pas se comprendre à l’aune d’une identité commune, mais au mieux comme une reconnaissance et un respect de celle-ci, pas comme une identification pure et simple. Cela fait partie d’une sorte de mensonge originel qui peut détruire l’attachement au tout au profit d’une juxtaposition d’individualités par nature potentiellement conflictuelles entre elles mais source de connaissance de soi – « l’enfer c’est les autres », disait Jean-Paul Sartre. Le chef militaire doit être le garant final de cette poursuite de l’intérêt commun au profit de la réalisation de la mission. Il est celui qui détermine les impératifs immédiats en se focalisant sur la compréhension et la connaissance des impondérables humains au service permanent de l’efficience.

  • Permettre la résilience
  • Agir face à la mort

La société occidentale ne comprend plus la mort. L’allongement de la durée de vie permis par les progrès scientifiques a eu pour conséquence la perte de conscience individuelle et collective de la finalité de la vie. Un jeune soldat d’une vingtaine d’années n’a ainsi souvent jamais été confronté à la mort lors de son engagement1. Le choc psychologique induit par le décès d’un camarade sera d’autant plus fort. La société elle-même refuse la mort dans un mouvement de déni collectif, plaçant l’intérêt individuel au-dessus d’une importance élargie au groupe.

Dans la brutalité de l’attaque, dans le choc de la mort de frères d’armes, le chef tactique est seul face à ses hommes. Il est celui qui doit trouver les mots pour rendre possible la résilience, il est dans l’isolement de la responsabilité afin de rasséréner ses subordonnés et trouver dans le courage l’origine d’un possible et d’un avenir. Jean Jaurès déclara ainsi que « le courage, c’est de comprendre sa propre vie... Le courage, c’est d’aimer la vie et de regarder la mort d’un regard tranquille... Le courage, c’est d’aller à l’idéal et de comprendre le réel ». Le courage raisonné devient alors une valeur fondatrice du dépassement collectif de l’effroi individuel. Sans dépasser la mort, le chef doit donner du sens à celle-ci afin que la victoire n’appartienne jamais à l’ennemi et chasse l’effroi collectif et paralysant.

  • Faire face au réengagement et au retour

« Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal, c’est le courage de continuer qui compte », prévenait Winston Churchill. Cet ancien militaire et gouvernant d’exception saisissait parfaitement que le réel enjeu réside dans la capacité d’un groupe, nation ou unité militaire, au sursaut. Le contexte purement militaire des opérations extérieures actuelles diffère profondément des engagements antérieurs. Les guerres duraient alors plusieurs années, annihilant de fait la notion même de retour ou de fin. L’horizon de survie se limitait au lendemain, si ce n’est à l’heure suivante. Aujourd’hui, les opérations ont une durée fixée à l’avance, ce qui met en évidence trois problématiques majeures après que soit survenue la mort au sein de l’entité : le réengagement sur le théâtre (« Je rentre dans deux semaines, pourquoi y retourner ? »), le retour en métropole, ou bien encore le futur nouvel engagement quelques mois ou années après (« Je ne veux pas y retourner ! »).

Le principal écueil dans un système qui place le courage en valeur première est le jugement et l’ostracisme qui peut survenir de celui que l’on ne comprend pas. Le second écueil tient à la décompression du retour. Même s’il est premier, le courage ne peut donc rien seul : la parole du chef et la cohésion, dont la fraternité d’armes est l’expression, sont la matrice de la force collective. Verbalisant l’acte hostile subi, il redonne des perspectives de possibles. En commémorant, il donne définitivement du sens au sacrifice en octroyant une dimension héroïque au don de sa vie. Le chef doit être ce garant du sens.

Je souhaite ici livrer un sentiment personnel : « Au-delà de l’entraînement, de l’expérience et de la minutie mise dans la préparation tactique de toute mission qui réduisent au maximum les risques, au-delà du traumatisme et de la peine viscérale de la perte de trois soldats, de trois frères d’armes, c’est bien la force morale et la cohésion du groupe, le sentiment d’appartenance à une entité humaine soudée et résolue qui permettront d’aller de l’avant. Le chef de convoi est alors seul face à sa douleur et doit s’oublier pour se donner à ses hommes. Il cherche les mots fédérateurs qui balaieront la lassitude et, sinon la peur, a minima la détresse et l’envie de ne plus repartir. C’est aussi cela le rôle des chefs. Qu’il soit chef de convoi, chef d’escorte, chef de patrouille ou d’escouade, il est celui qui guide dans l’adversité, qui serre ses hommes dans ses bras. Mais face à ses hommes, le chef de convoi reste in fine celui qui leur demande droit dans les yeux, dès le lendemain, de repartir en mission, encore plus loin, pour rendre le plus bel hommage à leurs camarades morts pour la France et pour ne jamais laisser la victoire à l’ennemi2. »

  • En guise de conclusion

Le rôle du chef militaire est primordial. Au contact immédiat des hommes et au plus près du combat, il tient une place centrale dans l’appréhension de la notion d’engagement. Par la préparation mentale et physique, par son leadership durant les phases sensibles, il est celui qui donne du sens à l’action. C’est bien parce que le militaire en situation de commandement doit décider dans l’incertitude et que « toujours le chef est seul en face du mauvais destin » (Charles de Gaulle), que sa parole porte en elle les germes du rebond et de l’épanouissement de la résilience.

Pour Léonard de Vinci, « comme une journée bien remplie nous donne un bon sommeil, une vie bien vécue nous mène à une mort paisible ». Dans un même mouvement, pour le soldat d’aujourd’hui comme pour celui d’hier, se respecter soi-même est l’axiome, la perspective de la paix de l’âme résidant en fait dans l’engagement résolu au service d’un idéal et de la fierté individuelle d’avoir réussi sa vie.

Dans quelques rares circonstances, dans des moments clés de notre histoire, certains hommes parviennent à la fusion des trois niveaux : créateur, ordonnateur et donneur de sens. Le général de Gaulle est de ceux-là. En effet, lorsqu’il lance son appel le 18 juin 1940, il dresse le constat des causes de la défaite de la Campagne de France, ensuite il explique comment vaincre de nouveau en donnant l’espoir d’un avenir plus favorable, avant, enfin, de donner des ordres pragmatiques visant à guider les premiers pas de la poursuite de la lutte. En évoquant le futur, en s’adressant aux forces françaises stationnées en Angleterre restées sans ordres depuis leur rapatriement en provenance de Dunkerque (cette opération s’est terminée le 4 juin 1940) et non encore réengagées sur le front continental, ce message lourd de sens et d’espoir est ce qui est attendu d’un chef. Cet appel dépasse les attentes et, capitalisant sur sa portée galvanisante, il poussera de nombreux Français à traverser la Manche pour poursuivre la guerre afin que jamais ne s’éteigne « la flamme de la résistance française ». En réalité, le Général a donné du sens au désir de combattre de très nombreux Français qui refusaient de se résoudre à la défaite. En se plaçant aux niveaux stratégique (poursuite de la lutte), opératif (en identifiant les moyens à disposition) et tactique (il n’hésite pas à créer un lien de subordination directe avec « tous les Français » en déclarant qu’ils doivent « se mettent en rapport avec moi »), le chef militaire change de dimension et s’impose à tous et à l’Histoire en véritable homme d’État.

1 Voir le n° 35 d’Inflexions (mai 2017) : « Le soldat et la mort ».

2 É. Frey, Commeatus et praesidio. La logistique de combat, Paris, Dacres éditions, 2017.

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