N°21 | La réforme perpétuelle

Jean-René Bachelet

1962‑2012 : l’armée de terre en quête de cohérence

Les restructurations militaires en cours, dĂ©cidĂ©es Ă  la suite du Livre blanc de 2008 et conduites sous contrainte de la rĂ©vision gĂ©nĂ©rale des politiques publiques (rgpp), ont pu ĂŞtre prĂ©sentĂ©es comme « La RĂ©forme Â» qui s’imposait enfin, deux dĂ©cennies après la fin du monde bipolaire, comme si l’armĂ©e Ă©tait depuis lors restĂ©e immobile. Les acteurs des très profondes transformations des annĂ©es 1996-2002, qui avaient cru devoir adopter le mot de « refondation Â» pour les caractĂ©riser, ont apprĂ©cié… Mais surtout, ils ont dĂ©plorĂ© que l’on ne s’inscrive pas dans les justes perspectives de la continuitĂ© et de l’évaluation rigoureuse d’un hĂ©ritage multidĂ©cennal, ce qui aurait permis d’identifier les nĂ©cessaires adaptations Ă  des contraintes nouvelles, en distinguant les insuffisances Ă  corriger, les innovations Ă  imaginer et les acquis Ă  prĂ©server en tout Ă©tat de cause.

RĂ©former, c’est changer, si nĂ©cessaire radicalement, Ă  proportion de ce que l’évolution gĂ©nĂ©rale du monde exige. Mais c’est aussi adapter, inflĂ©chir et, pour une part, demeurer. Qu’est-ce qui change ? Qu’est-ce qui doit changer radicalement ? Qu’est-ce qui demande Ă  ĂŞtre adaptĂ©, ou inflĂ©chi ? Qu’est-ce qui demeure ? Qu’est-ce qui doit demeurer ? Telles sont les questions dont les rĂ©ponses doivent Ă©clairer toute restructuration et toute rĂ©forme, au regard, pour ce qui concerne le système de dĂ©fense, des options politico-stratĂ©giques qui dĂ©terminent l’économie gĂ©nĂ©rale de celui-ci.

Sur ce registre, avec le recul, l’évolution de l’armée au cours du demi-siècle écoulé, loin d’avoir été étale, a été emportée dans un courant continu, souvent chaotique, parfois brutal, entre biefs et rapides. L’aspiration au répit qui pourrait succéder à une mythique cohérence atteinte au prix d’efforts d’adaptation parfois considérables en est une constante, jamais assouvie.

On peut distinguer deux grandes pĂ©riodes successives marquĂ©es chacune par une rupture initiale majeure du contexte politique et gĂ©ostratĂ©gique suivie d’un temps plus ou moins long d’incertitudes, de tâtonnements, de « bricolages Â» ou de latence, au terme duquel une rĂ©forme profonde de l’institution militaire et de son organisation fait Ă©cho Ă  l’évĂ©nement dĂ©clencheur. La première s’ouvre en 1962 quand, pour la première fois de son histoire moderne, la France, dans le contexte singulier de la guerre froide, n’a plus aucun de ses soldats engagĂ© dans quelque conflit que ce soit. La fin du monde bipolaire, en 1989-1991, dans un monde dĂ©sormais en proie Ă  des crises multiformes et rĂ©currentes, ouvre la seconde, qui se poursuit jusqu’à nos jours.

Les questions posĂ©es ci-dessus ont donc Ă©tĂ© potentiellement rĂ©pĂ©titives. Au cours de la première pĂ©riode, après plus d’une dĂ©cennie oĂą il aura fallu, pour l’armĂ©e de terre, vivoter pauvrement en multipliant les restructurations dans l’incertitude, se met en place, Ă  partir de 1975, une rĂ©forme globale qu’on appellera « l’armĂ©e Lagarde Â», du nom du chef d’état-major de l’armĂ©e de terre (cemat) de l’époque, avec un système d’une exceptionnelle cohĂ©rence. Les procĂ©dures alors mises en place en matière de prĂ©paration de l’avenir assurent cette cohĂ©rence et permettent de rĂ©pondre aux questions identifiĂ©es prĂ©cĂ©demment. Mais ce système ne rĂ©sistera Ă©videmment pas Ă  la dĂ©liquescence puis Ă  la disparition du monde bipolaire auquel il Ă©tait rigoureusement liĂ©.

Dans la seconde pĂ©riode, lĂ  encore, il faudra initialement « tirer des bords Â», dans une navigation erratique oĂą les contraintes budgĂ©taires ont souvent tenu lieu d’éclairage politique pour les restructurations chroniques qui s’imposent alors. Afin d’engager des rĂ©formes Ă  la mesure de la rupture gĂ©ostratĂ©gique, il faudra attendre le Livre blanc de 1994 et, surtout, les dĂ©cisions du comitĂ© stratĂ©gique de 1995-1996. Le Livre blanc de 2008 et les restructurations en cours, quoi qu’on en dise, s’inscrivent dans ce droit fil. Encore le système globalement cohĂ©rent Ă  construire, « l’armĂ©e Lagarde Â» du xxie siècle, reste-t-il peut-ĂŞtre Ă  venir.

En quoi l’expĂ©rience de la première pĂ©riode, notamment son point d’orgue, le « système Lagarde Â», peut-elle nous Ă©clairer aujourd’hui, en dĂ©pit des bouleversements de toutes natures survenus depuis lors ? Ă€ la lumière de cet hĂ©ritage, que penser du processus engagĂ© depuis deux dĂ©cennies pour assurer la cohĂ©rence d’une rĂ©forme de l’armĂ©e Ă  la mesure des enjeux de la seconde pĂ©riode ? A-t-il atteint son point d’équilibre ou reste-t-il en devenir ? Telles sont les questions qui seront abordĂ©es schĂ©matiquement ici sans prĂ©tendre Ă  une exhaustivitĂ© qui est hors d’atteinte dans le cadre d’un article nĂ©cessairement synthĂ©tique.

  • L’armĂ©e de la dissuasion
  • 1962-1975 : les annĂ©es de vaches maigres

Quand, en 1962, cessent les combats en AlgĂ©rie, l’armĂ©e de terre compte plus de sept cent vingt mille hommes. Deux ans plus tard, ses effectifs, pour l’essentiel rĂ©installĂ©s en mĂ©tropole, auront Ă©tĂ© rĂ©duits de moitiĂ© (trois cent soixante-cinq mille hommes) avec principalement des « appelĂ©s Â» dont la durĂ©e de service va passer de dix-huit Ă  seize mois en 1965. En 1970, celle-ci sera encore ramenĂ©e Ă  douze mois, avec une armĂ©e de terre de trois cent cinquante mille hommes. « L’armĂ©e Lagarde Â» se construit six ans plus tard, Ă  partir de 1976, sur la base d’un effectif de trois cent trente mille. Derrière la sĂ©cheresse des chiffres, se cachent d’abord, pour l’armĂ©e de terre, quinze annĂ©es d’évolutions erratiques.

Dès 1959, avec une ordonnance restĂ©e fameuse, le gĂ©nĂ©ral de Gaulle avait pourtant fixĂ© un cap pour la DĂ©fense, avec, pour objectif, une indĂ©pendance fondĂ©e sur la pleine maĂ®trise d’une « force de frappe Â» nuclĂ©aire. Première bombe A expĂ©rimentĂ©e au Sahara en fĂ©vrier 1960, premiers essais Ă  Mururoa en 1966, premier sous-marin nuclĂ©aire lanceur d’engins en 1967, première bombe H en 1968, Ă  marches forcĂ©es, au prix d’un effort considĂ©rable, le GĂ©nĂ©ral allait rĂ©ussir son pari. La sortie de la structure intĂ©grĂ©e de l’otan en 1966 est la manifestation politique de l’atteinte de l’objectif gaullien d’une totale autonomie de dĂ©cision en matière de DĂ©fense.

Mais cet effort avait un prix dont l’armĂ©e de terre, restĂ©e loin des prioritĂ©s, a fait les frais. Ses rĂ©giments sont alors squelettiques, son sous-Ă©quipement chronique, ses budgets de misère. Elle est articulĂ©e en trois ensembles : un corps de bataille, constituĂ© de corps d’armĂ©e, divisions et brigades, stationnĂ© dans l’Est et outre-Rhin, des forces d’intervention dans le Sud-Ouest et des forces du territoire largement dissĂ©minĂ©es. Elle est par ailleurs en charge d’un vaste « tissu militaire national Â» au bĂ©nĂ©fice de l’ensemble du ministère. Mais elle n’a pour Ă©clairer ses missions qu’une doctrine balbutiante jusqu’à ce que le Livre blanc de 1972 donne naissance Ă  un concept mieux assurĂ© qui allait ĂŞtre celui de la dissuasion nuclĂ©aire.

Dans le mĂŞme temps, malheureusement, les « Ă©vĂ©nements Â» de 1968 ont rĂ©orientĂ© les prioritĂ©s au dĂ©triment de la DĂ©fense et, sous la prĂ©sidence Pompidou, l’effort qui aurait pu ĂŞtre basculĂ© vers les forces classiques est diffĂ©rĂ©. C’est l’époque oĂą un antimilitarisme virulent atteint son paroxysme. Des « comitĂ©s de soldat Â» apparaissent dans les rĂ©giments. En 1974 et 1975, des appelĂ©s manifestent dans la rue Ă  Karlsruhe et Ă  Draguignan ; la sĂ©curitĂ© militaire Ă©voque le spectre d’un syndicalisme rampant chez les sous-officiers.

  • « L’armĂ©e Lagarde Â» : enfin la cohĂ©rence ?

Pour juguler la crise, début 1975, le président Giscard d’Estaing, élu depuis moins d’un an, décide d’un effort sans précédent au bénéfice des forces classiques. Il nomme Yvon Bourges ministre de la Défense et le général Bigeard, jusque-là commandant de la région militaire de Bordeaux, secrétaire d’État. Un jeune divisionnaire, le général Lagarde, est choisi comme chef d’état-major de l’armée de terre. Il allait occuper ce poste jusqu’à l’automne 1980.

Durant ces cinq années, l’armée de terre allait être profondément régénérée. Il n’est pas un domaine qui ait échappé à la réforme, dans une cohérence globale exceptionnelle, depuis la doctrine de dissuasion, alors affinée, jusqu’à l’organisation des forces, leur équipement, leur administration, la condition des personnels ou encore l’exercice du commandement, tout comme la pédagogie, qui font l’objet d’une attention particulière, sous l’égide d’un bureau alors créé directement sous l’autorité du cemat, le Centre de relations humaines (crh).

Au niveau du ministère, cette puissante rĂ©forme s’inscrit dans un processus imaginĂ© dès le milieu des annĂ©es 1960 avec la crĂ©ation, en 1964, du Centre de prospective et d’évaluation (cpe), qui trouve alors son plein effet. InspirĂ© de mĂ©thodes nĂ©es outre-Atlantique, c’est le 3PB : planification, programmation, prĂ©paration du budget.

Une planification Ă  vingt ans dĂ©finit les modèles d’armĂ©e. Conduit et coordonnĂ© par le SecrĂ©tariat gĂ©nĂ©ral de la dĂ©fense nationale (sgdn), sous l’autoritĂ© du Premier ministre, l’exercice de planification est largement interministĂ©riel. Sur la base d’une Ă©valuation rigoureuse des « menaces Â» – en l’occurrence, le danger soviĂ©tique, tant classique que nuclĂ©aire, est dimensionnant –, et Ă  l’issue d’un processus itĂ©ratif qui permet de passer du souhaitable au possible compte tenu des contraintes politiques et Ă©conomiques, s’effectue, en conseil de DĂ©fense, le choix des modèles d’armĂ©e. Le cadre stratĂ©gique est celui de la dissuasion nuclĂ©aire « du faible au fort Â».

Pour les forces classiques, il s’agit de permettre au dĂ©cideur politique d’échapper au « tout ou rien Â» en lui procurant, face Ă  l’agression, les quelques jours de dĂ©lai nĂ©cessaires Ă  la crĂ©dibilitĂ© de sa menace de recours au feu nuclĂ©aire stratĂ©gique, cette « frappe Â» susceptible d’infliger Ă  l’adversaire des dommages sur ses forces vives, dĂ©mographiques, Ă©conomiques et stratĂ©giques, hors de proportion avec les enjeux. L’engagement de l’armĂ©e de terre, avec l’appui de l’armĂ©e de l’air, est massif, tous moyens rĂ©unis, de courte durĂ©e (cinq Ă  six jours) et, Ă  vrai dire, sacrificiel… Mais il devrait rester virtuel puisqu’il s’agit de dissuader ; la logique est celle du « non-emploi Â». Le « modèle d’armĂ©e Â» veut rĂ©pondre Ă  ce concept. Pour le ministère de la DĂ©fense, le chef d’état-major des armĂ©es (cema) est pilote. L’ultime exercice du genre sera engagĂ© pour la dernière fois Ă  l’automne 1983.

Ce « modèle d’armĂ©e Â» Ă©tant dĂ©fini, intervient la programmation. Traduite en loi du mĂŞme nom, elle dĂ©crit, Ă  horizon de cinq ans, en termes physiques et financiers, les Ă©tapes intermĂ©diaires de rĂ©alisation du modèle. Au ministère de la DĂ©fense, le pilote en est toujours le cema. De l’arbre de la programmation, le budget est censĂ© tomber comme un fruit mĂ»r. Chacun des chefs d’état-major d’armĂ©e est responsable de son Ă©laboration sous contrainte de l’enveloppe allouĂ©e annuellement, l’ensemble Ă©tant coordonnĂ© par le SecrĂ©taire gĂ©nĂ©ral pour l’administration (sga) du ministère de la DĂ©fense. Tel est le système 3PB, ainsi qu’il peut ĂŞtre prĂ©sentĂ© dans sa puretĂ© thĂ©orique, dont va notamment sortir la loi de programmation 1977-1982 qui va mettre sur les rails « l’armĂ©e Lagarde Â».

Le gĂ©nĂ©ral Lagarde configure l’état-major de l’armĂ©e de terre pour s’inscrire au mieux dans la dynamique de ce processus. Une division Ă©tudes planification finances en est le fer de lance, sous la responsabilitĂ© d’un sous-chef d’état-major. Elle comporte trois bureaux. Le Centre d’études tactiques de l’armĂ©e de terre (cetat), tout d’abord, dont le nom rend mal compte de la fonction, rĂ©duit en effectifs, est chargĂ© de la prospective. Le Bureau d’études ensuite, est en charge de l’élaboration et de l’architecture de la « maquette Â» de l’armĂ©e de terre. Pour cela, l’évolution technologique est considĂ©rĂ©e comme motrice. Au sein de « cellules d’armes Â», reflĂ©tant toutes les fonctions opĂ©rationnelles du combat, des « officiers de programmes Â», en coordination Ă©troite avec les ingĂ©nieurs « directeurs de programme Â» de la DĂ©lĂ©gation gĂ©nĂ©rale pour l’armement (dga), prĂ©parent les Ă©quipements du futur et toute l’orientation qui en dĂ©coule en matière de mise en Ĺ“uvre, d’emploi, de formation, de maintenance, de besoins en personnels… Une cellule de coordination et une cellule de doctrine assurent la synthèse dans des processus largement itĂ©ratifs. Le Bureau planification finances (bpf), enfin, est en charge de la dimension financière. Il conduit l’exercice de programmation en liaison Ă©troite avec le Bureau Ă©tudes, Ă©labore et gère le budget annuel, en interface entre la Direction des services financiers du ministère et l’état-major de l’armĂ©e de terre.

En fait, le processus de programmation structure le travail de l’état-major. Chaque bureau est « gouverneur de crĂ©dits Â» pour le domaine dont il est en charge. La programmation est glissante et donne lieu, chaque annĂ©e, Ă  une « mise Ă  plat Â» qui, domaine par domaine, permet, sous contrainte d’hypothèses financières, de prĂ©senter au cemat les choix d’une politique d’ensemble cohĂ©rente. Il n’est pas rare toutefois que le budget annuel remette en cause les donnĂ©es de la programmation. Celle-ci est rĂ©ajustĂ©e en consĂ©quence dans l’exercice qui suit. La prĂ©gnance du budget annuel dans le fonctionnement de l’État confère au bpf un rĂ´le majeur aux cĂ´tĂ©s du Bureau Ă©tudes pour la dĂ©termination et la conduite de la politique de l’armĂ©e de terre.

Dans ce cadre, le général Lagarde obtient l’aval des décideurs politiques pour procéder à une très profonde réforme de l’armée de terre qui va mettre l’organisation de celle-ci en étroite cohérence avec ses missions, sa doctrine d’emploi et quelques principes relevant de l’économie des moyens et de l’efficacité du système de commandement. Jusque-là, le commandement territorial, articulé en régions militaires investies de larges prérogatives pour beaucoup interarmées, de défense territoriale, et d’administration générale et de soutien était dissocié des commandements opérationnels, corps d’armée, divisions et brigades. C’est désormais l’unicité de la chaîne de commandement qui prévaut sur l’ensemble des forces, des services et de l’administration dans un système rationalisé et profondément refondu.

Deux commandants de corps d’armée, à Metz et à Saint-Germain-en-Laye, deviennent commandants de région militaire et les états-majors sont fusionnés. Le troisième, à Baden-Baden, est commandant organique et opérationnel des forces françaises en Allemagne (ffa).

L’échelon de la brigade est supprimĂ©, toutes les unitĂ©s sont « endivisionnĂ©es Â» et les divisions – huit blindĂ©es et cinq d’infanterie â€“ sont reconfigurĂ©es dans le meilleur Ă©quilibre entre puissance et mobilitĂ©. Chaque fois que possible, elles fusionnent avec les divisions militaires territoriales, correspondant aux rĂ©gions Ă©conomiques, en charge de la dĂ©fense du territoire. Lorsqu’il n’y a pas recouvrement, comme c’est le cas de la 11e division parachutiste et de la 27e division alpine, elles reçoivent la compĂ©tence organique et territoriale pour toutes leurs unitĂ©s subordonnĂ©es de façon Ă  garantir l’unicitĂ© du commandement. Les soutiens des unitĂ©s de la division sont intĂ©grĂ©s au sein d’un rĂ©giment de commandement et de soutien, interarmes autant que nĂ©cessaire.

Encore n’est-ce lĂ  qu’un bref aperçu d’une organisation marquĂ©e par la rationalitĂ©, l’unicitĂ© de la chaĂ®ne de commandement – un chef, une mission, des moyens – et une exceptionnelle cohĂ©rence, y compris la gestion des rĂ©serves nĂ©cessaires Ă  une mobilisation qui constituait alors une composante très importante du « corps de bataille Â». Ă€ l’heure de l’engagement, tous moyens rĂ©unis, au-delĂ  du Rhin, celui-ci devait passer sous l’autoritĂ© d’un Ă©tat-major spĂ©cifique, exclusivement vouĂ© Ă  cette mission, qui planifiait et devait conduire les opĂ©rations : c’était la « première armĂ©e française Â». Ă€ cĂ´tĂ© de cet engagement virtuel, les engagements rĂ©els sont l’exception. Quelques compagnies de parachutistes, de « marsouins Â» et de lĂ©gionnaires entretiennent les savoir-faire en Afrique, au Tchad en 1968-1970, Ă  Kolwezi en 1978, en Centre-Afrique en 1979. Il faut attendre 1983 pour retrouver une opĂ©ration d’envergure, Manta, au Tchad. En 1978, on innovait avec la participation aux opĂ©rations sous Ă©gide de l’onu au Liban ; de la pĂ©riode, on aura surtout retenu l’attentat du Drakkar Ă  Beyrouth, avec ses cinquante-huit parachutistes tuĂ©s en 1983.

Mais ces opérations, limitées en nombre et en ampleur, n’atteignaient en rien la formidable cohérence du système, réalisée au prix de restructurations profondes de l’ensemble de l’armée de terre dans les dernières années de la décennie 1970, près de vingt ans après la grande fracture de 1962. Non pas que ces deux décennies aient été marquées par l’immobilisme, tant s’en faut. Mais aux à-coups erratiques liés notamment aux diminutions successives de la durée du service militaire et aux restructurations chroniques sans visibilité succédait un vigoureux coup de collier prometteur d’un avenir clair, ordonné et puissant.

  • Une cohĂ©rence tĂ´t Ă©branlĂ©e

Nul alors n’aurait pu imaginer que cette belle construction à laquelle chacun donnait le meilleur de lui-même dans ces années 1980, comme les militaires savent le faire, allait être frappée d’obsolescence à l’heure même où elle atteignait une maturité longtemps différée.

Le système mis en place Ă©tait en phase avec un contexte gĂ©ostratĂ©gique figĂ©. Curieusement, il faisait en quelque sorte Ă©cho au système planificateur par excellence qu’était le système soviĂ©tique et dont personne ne pouvait alors penser que les jours Ă©taient comptĂ©s. Ainsi, parmi les hypothèses Ă  vingt ans Ă©mises lors du dernier exercice de « planification Â» de l’automne 1983, aucune n’envisageait l’implosion du bloc communiste, qui allait pourtant s’enclencher six ans plus tard…

« L’armĂ©e Lagarde Â» des annĂ©es 1980 Ă©tait une magnifique construction. Mais elle Ă©tait faiblement Ă©volutive. Or le monde changeait. En 1983, la crĂ©ation de la Force d’action rapide, avec une division aĂ©romobile en fer de lance, voulait rĂ©pondre pour une part Ă  ces Ă©volutions. Mais elle commençait Ă  battre en brèche le bel ordonnancement du système. La « chute du mur Â» Ă  la NoĂ«l 1989, la guerre du Golfe de 1991, la fin de l’Union soviĂ©tique et du monde bipolaire allaient lui donner le coup de grâce.

SimultanĂ©ment, l’effort de programmation est alors portĂ© sur les Ă©quipements de façon Ă  faire de l’armĂ©e de terre l’armĂ©e blindĂ©e-mĂ©canisĂ©e qu’elle n’avait Ă©tĂ© jusque-lĂ  qu’à la marge, consommĂ©e qu’elle avait Ă©tĂ© par les conflits de dĂ©colonisation et bien souvent Ă©quipĂ©e des seuls « surplus Â» amĂ©ricains issus du plan Marshall. De fait, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, aucun effort national n’avait Ă©tĂ© fait au bĂ©nĂ©fice des Ă©quipements terrestres. La loi 77-82 lance cet effort sans prĂ©cĂ©dent.

Conduit sur une courte pĂ©riode, il couvre pratiquement toute la panoplie des armements de l’armĂ©e de terre, alors conçus et lancĂ©s en fabrication « en franco-français Â» : char amx 30, hĂ©licoptères Gazelle et Puma, missiles Milan et Hot, vĂ©hicule de l’avant blindĂ© (vab), fusil famas, pour l’essentiel. Mais, tard venu, lorsqu’il produira son plein effet au cours des annĂ©es 1980, cet effort industriel et financier demandera Ă  ĂŞtre relancĂ© très tĂ´t, avec encore plus d’ampleur. En effet, nous entrons alors dans une ère de mutations technologiques qui semblent devoir frapper la « force mĂ©canique Â» d’obsolescence et nĂ©cessiter de nouvelles gĂ©nĂ©rations d’équipements. Nous y sommes toujours. La « loi Giraud Â» de 1987-1992 voudra y rĂ©pondre, faisant ainsi gonfler un « mur budgĂ©taire Â» qui allait se tĂ©lescoper avec la rupture du contexte gĂ©ostratĂ©gique. Il n’est pas sĂ»r que les effets en soient effacĂ©s aujourd’hui, tant il est vrai que ces phĂ©nomènes industriels et financiers ne trouvent leur juste perspective que dans le temps long.

Dans le mĂŞme temps, s’essoufflait le 3PB. En fait, sans doute les militaires Ă©taient-ils seuls Ă  croire au caractère contractuel de la programmation. La rue de Rivoli, quant Ă  elle, ne connaissait que l’annualitĂ© budgĂ©taire. La nature Ă©videmment pluriannuelle des programmes d’armement avait conduit Ă  introduire la notion d’« autorisations de programme Â» (ap) exprimĂ©es en montants financiers prĂ©visionnels couvrant plusieurs annĂ©es et associĂ©es Ă  la rĂ©alisation d’un programme donnĂ©. Pour le militaire, suivi en cela par l’industriel, l’obtention des ap nĂ©cessaires Ă©tait une victoire et le programme correspondant s’engageait rĂ©solument. La rue de Rivoli n’était pas avare d’ap, dans la mesure oĂą, bien que considĂ©rĂ©es, notamment par les parlementaires, comme l’indicateur d’investissement par excellence, elles Ă©taient une « monnaie de singe Â».

Encore eĂ»t-il fallu que ces ap fussent, annĂ©e après annĂ©e, couvertes par des « crĂ©dits de paiement Â» (cp) dont le besoin Ă©tait dĂ©terminĂ© par l’avancement industriel du programme. Or l’attribution de ceux-ci obĂ©issait Ă  une toute autre mĂ©canique, puisqu’il s’agissait de l’acte de gouvernement par excellence qu’est la dĂ©termination du budget annuel de la nation, pour lequel le rĂ©fĂ©rentiel de programmation n’était en rien contraignant. Sans entrer davantage dans des dĂ©tails techniques, qui ne seraient pas sans intĂ©rĂŞt tant les possibilitĂ©s de manipulation du système sont multiples et instructives – par ailleurs sans couleur politique –, on aura compris que l’exĂ©cution des lois de programmation a pu ĂŞtre alĂ©atoire, pour peu que l’engagement du plus haut niveau de l’État au bĂ©nĂ©fice du budget de dĂ©fense ait fait dĂ©faut et ait pu se conjuguer avec les difficultĂ©s Ă©conomiques. Il est vrai que tout cela est historique : les Finances ont depuis plus de deux dĂ©cennies Ă©lu domicile quai de Bercy…

Ainsi, à la veille de la grande rupture géostratégique, l’heure n’était plus aux grands projets, mais à une guerre d’usure, pied à pied, pour tenter de faire face au resserrement implacable des cordons de la bourse, sans mettre à mal la cohérence du système ni créer l’irréversible dans l’attente de la sortie du brouillard politico-stratégique.

  • Une ère nouvelle
  • Les annĂ©es du chaos

Ă€ l’automne 1987 se dĂ©roulent des manĹ“uvres franco-allemandes d’une ampleur sans prĂ©cĂ©dent ; baptisĂ©es Keckerspatz (« moineau hardi Â»), elles voient la totalitĂ© des unitĂ©s de la Force d’action rapide jouer les plans de guerre : par des mouvements de nuit depuis leurs garnisons, elles rejoignent leurs zones de dĂ©ploiement jusqu’aux abords du Rideau de fer. Ce devaient ĂŞtre les dernières grandes manĹ“uvres de la guerre froide. En Union soviĂ©tique, avec Gorbatchev, on parlait dĂ©jĂ  de glasnost et de perestroĂŻka. Mais, pour nombre d’observateurs occidentaux, le scepticisme prĂ©valait ; il s’écrivait encore des ouvrages pour dĂ©noncer une ruse stratĂ©gique devant laquelle ne pas baisser la garde. Puis survient l’impensable : la chute du mur de Berlin en novembre 1989, suivie, jusqu’à l’agonie finale, en 1991, du dĂ©litement par pans du bloc soviĂ©tique et de l’urss elle-mĂŞme.

Or, on l’a vu, tout le système de dĂ©fense français faisait Ă©cho au gĂ©ant dĂ©sormais Ă  terre. Toutefois, au ministère de la DĂ©fense, les turbulences, voire le chaos, l’emportent alors sur les dĂ©cisions cohĂ©rentes qui seraient en phase avec les Ă©volutions stratĂ©giques. Ă€ la faveur de la première cohabitation de la Ve RĂ©publique, de 1986 Ă  1988, dans un vigoureux effort d’équipement, la loi Giraud pour la pĂ©riode 1987-1992 avait projetĂ© les crĂ©dits d’investissement au bĂ©nĂ©fice des armements terrestres sur une pente de croissance de 5 % en volume par an ! Ainsi Ă©tait lancĂ© le renouvellement de la quasi-totalitĂ© des Ă©quipements rĂ©clamĂ© par les mutations technologiques, par exemple le char Leclerc, cette merveille de technologie, pour la grande bataille en centre Europe, l’hĂ©licoptère Tigre, essentiellement dans sa version anti char, les munitions « intelligentes Â», les systèmes de transmission et de commandement tirant parti de la rĂ©volution de l’information… La loi avait Ă©tĂ© approuvĂ©e par l’ensemble de la reprĂ©sentation nationale, exception faite des communistes qui n’ont fait que s’abstenir. Et voici qu’après une première annuitĂ© conforme, la pression budgĂ©taire s’exerce sans rĂ©pit.

SimultanĂ©ment, sous le vocable « ArmĂ©es 2000 Â», et sous couvert de modernitĂ© et de « prioritĂ© Ă  l’opĂ©rationnel Â», est imposĂ© Ă  l’armĂ©e de terre Ă  partir de 1988-1989 un plan qui se traduit par une remise en cause radicale de l’unicitĂ© du commandement du système Lagarde, accompagnĂ© de dĂ©flations sĂ©vères des effectifs. L’organisation territoriale, avec des Circonscriptions militaires de dĂ©fense (cmd) alors crĂ©Ă©es, est dissociĂ©e des structures opĂ©rationnelles, corps d’armĂ©e et divisions. Ă€ la structure pyramidale du système Lagarde, qui se traduisait notamment par une intĂ©gration forte des services dans la chaĂ®ne de commandement, est substituĂ©e une structure en tuyaux d’orgue avec des chaĂ®nes de services autonomes. Le grand chambardement qui en rĂ©sulte se traduit par des mouvements browniens dont nul ne comprend la justification. Mais l’armĂ©e obĂ©it…

L’annĂ©e 1990 allait ĂŞtre calamiteuse. Ă€ l’état-major de l’armĂ©e de terre, chacun pressent que l’expression « dividendes de la paix Â», qui fait Ă©cho Ă  la rĂ©cente chute du mur, va trouver des traductions concrètes douloureuses. En l’absence de toute orientation politico-stratĂ©gique, un entretien est sollicitĂ© auprès du ministre par le cemat dĂ©but juillet. L’objectif est d’obtenir que le budget Ă  venir prĂ©serve les effectifs de l’armĂ©e de terre Ă  hauteur de deux cent soixante-quinze mille hommes et garantisse l’annuitĂ© de la programmation pour les Ă©quipements. Il ressortira de cette rĂ©union restreinte que l’armĂ©e de terre devait se prĂ©parer Ă  un resserrement sur des effectifs de deux cent cinquante mille, et que ce ne serait sans doute pas un plancher…

Quelques jours plus tard, le prĂ©sident de la RĂ©publique annonçait Ă  la tĂ©lĂ©vision, Ă  l’occasion de la garden-party du 14 juillet, la rĂ©duction Ă  dix mois de la durĂ©e du service militaire. Les chefs d’état-major l’apprendront de leurs proches Ă  leur retour de l’ÉlysĂ©e. Les participants Ă  la prĂ©cĂ©dente rĂ©union chez le ministre n’ont pas eu le sentiment que celui-ci en avait Ă©tĂ© averti. Pour autant, sans dĂ©semparer, l’état-major allait prĂ©parer les difficiles restructurations annoncĂ©es. Lorsque l’enveloppe budgĂ©taire est signifiĂ©e, la dĂ©flation des effectifs est, sans surprise, douloureuse. Le budget d’investissement est quant Ă  lui cataclysmique : lĂ  oĂą l’on attendait une progression de 5 %, conforme Ă  l’annuitĂ© de programmation, c’est une diminution de 5 % qui est imposĂ©e. Le moment de stupeur passĂ©, il faudra trouver des solutions inĂ©dites.

C’est alors que l’Irak envahit le KoweĂŻt. On connaĂ®t la suite et l’engagement français dans la guerre du Golfe. En quelques semaines, il va falloir extraire d’une armĂ©e, essentiellement de conscription, orientĂ©e vers un engagement tous moyens rĂ©unis au-delĂ  du Rhin, un corps expĂ©ditionnaire pour une guerre de haute technologie dans le dĂ©sert irakien, de surcroĂ®t professionnel puisque le choix est fait de ne pas envoyer d’appelĂ©s. Ainsi fut alors engagĂ©e, subrepticement, sans que nul ne l’identifie alors ouvertement, la mort Ă  venir de la conscription comme mode de rĂ©alisation principal des effectifs. La Force d’action rapide est dĂ©signĂ©e pour conduire l’opĂ©ration et la division Daguet constituĂ©e. Le commandant de la première armĂ©e s’insurge que le corps de manĹ“uvre ne soit plus qu’une « boĂ®te Ă  outils Â». De fait, on expĂ©rimentait, Ă  chaud, une modularitĂ© qui allait devenir de règle. La pratique anticipait les concepts. C’en Ă©tait fini des organisations prĂ©dĂ©terminĂ©es. Ă€ l’heure de l’offensive, dĂ©but 1991, grâce Ă  des trĂ©sors d’ingĂ©niositĂ©, l’armĂ©e de terre sortira avec honneur de l’épisode.

  • En attendant des jours meilleurs, le « projet armĂ©e de terre 97 Â»

Le cema et le cemat, parvenus en limite d’âge, avaient Ă©tĂ© prolongĂ©s « pour la durĂ©e de la guerre Â». Ă€ l’issue de celle-ci, le gĂ©nĂ©ral Monchal succède au gĂ©nĂ©ral Forray Ă  la tĂŞte de l’armĂ©e de terre. Il Ă©tait jusque-lĂ  chef de cabinet militaire du ministre et sa conviction est Ă©tablie : la pression sur les effectifs allait se poursuivre. Faute d’éclairage politico-stratĂ©gique, cette seule perspective traçait le chemin. Face Ă  une dĂ©flation des effectifs qui allait se traduire nĂ©cessairement par des dissolutions d’unitĂ©s, on ne pouvait s’abandonner Ă  la « politique du chien crevĂ© au fil de l’eau Â». Aussi le cemat dĂ©cide-t-il l’élaboration d’un modèle d’attente. Ce modèle devait faire la part du feu – on s’arrĂŞtera Ă  deux cent vingt-sept mille hommes –, prĂ©server la cohĂ©rence du système, ne crĂ©er en rien l’irrĂ©versible, et se prĂŞter Ă  toutes les Ă©volutions ultĂ©rieures possibles dès lors que les dĂ©cisions politiques le permettraient. Ainsi fut Ă©laborĂ© le « projet armĂ©e de terre 97 Â», approuvĂ© par le ministre. Faute d’un projet vĂ©ritablement mobilisateur, il Ă©tait la moins mauvaise solution possible pour donner cohĂ©rence aux très nombreuses dissolutions et restructurations imposĂ©es par la dĂ©flation des effectifs et par la rĂ©duction de la durĂ©e du service.

Il faudra attendre le Livre blanc de 1994 pour qu’une orientation politico-stratĂ©gique vienne enfin Ă©clairer par le haut l’évolution du système de dĂ©fense. Ses conditions d’élaboration sont d’emblĂ©e insolites. En lieu et place du sgdn, qui semblait devoir ĂŞtre l’instance chargĂ©e de son Ă©laboration dans une perspective largement interministĂ©rielle, un comitĂ© ad hoc est crĂ©Ă©, centrĂ© sur le ministère de la DĂ©fense et sa Direction des affaires stratĂ©giques. La mĂ©thode choisie est totalement innovante. Dite « capacitaire Â», elle assied le raisonnement sur le choix a priori de capacitĂ©s militaires Ă  rĂ©aliser, non plus pour faire face Ă  une « menace Â» gĂ©nĂ©rique dimensionnante, qui a disparu, mais pour assurer des fonctions de « projection Â» au-delĂ  des frontières avec un volume de forces dĂ»ment chiffrĂ© d’emblĂ©e. Ă€ cette fonction s’ajoute une fonction de « protection Â» du territoire.

L’armĂ©e de terre rĂ©ussira Ă  faire avaliser son projet « armĂ©e de terre 97 Â» comme rĂ©pondant Ă  l’ensemble de ces capacitĂ©s. Le modèle est celui d’une armĂ©e mixte avec une professionnalisation accrue. En parallèle aux forces de projection, avec un rĂ©giment de dĂ©fense du territoire par cmd, investi de capacitĂ©s de dĂ©fense civile, il esquisse ce que pourrait ĂŞtre, pour l’avenir, un compromis entre la capacitĂ© de projection et un « tissu militaire national Â» appuyĂ© sur la conscription. Ces prĂ©misses d’un autre destin pour la DĂ©fense, pour la conscription et pour l’armĂ©e de terre ne seront pas exploitĂ©es. VoilĂ  qui esquissait pourtant un modèle oĂą les questions aujourd’hui rĂ©currentes de continuum dĂ©fense/sĂ©curitĂ© et de contribution du dĂ©funt service national Ă  la cohĂ©sion nationale auraient trouvĂ© une rĂ©ponse. Mais, au sein du ministère, les esprits acĂ©rĂ©s sinon avisĂ©s n’ont pas manquĂ© pour pointer lĂ  des effectifs « cachĂ©s Â» par l’armĂ©e de terre. Au sein mĂŞme de celle-ci, une telle orientation Ă©tait inaudible par les intĂ©gristes de l’« outil de projection Â»â€¦

Pour autant, chacun sait que la messe n’est pas dite, le contexte de cohabitation ayant limitĂ© les ambitions, et que la perspective de l’élection prĂ©sidentielle de 1995 allait sans aucun doute rebattre les cartes. L’armĂ©e de terre, dans une attitude rĂ©solument proactive, lance alors en 1994-1995 des Ă©tudes approfondies, associant de très nombreux acteurs, pour la première fois bien au-delĂ  de la seule administration centrale. Il s’agit d’examiner en tous domaines les perspectives d’évolution du modèle d’armĂ©e de terre de façon Ă  disposer, le moment venu, des outils nĂ©cessaires. Ces Ă©tudes sont baptisĂ©es « ArmĂ©e de terre XXI Â». Au plan tactique, la « mĂ©thode des scĂ©narios Â» permet de dĂ©finir les Ă©quilibres opĂ©rationnels Ă  rĂ©aliser entre les divers types de forces, les appuis et les soutiens. Dans le domaine des personnels et de l’organisation, tout le spectre est balayĂ©, de l’armĂ©e mixte Ă  divers degrĂ©s Ă  l’armĂ©e professionnelle. De nouvelles organisations du commandement sont examinĂ©es sans tabou. Ainsi, lorsqu’après l’élection prĂ©sidentielle de 1995, le comitĂ© stratĂ©gique sera mis en place avec une orientation prĂ©fĂ©rentielle vers la rĂ©alisation d’une armĂ©e intĂ©gralement professionnelle, pourra-t-on rĂ©pondre sans dĂ©lai.

  • La grande mutation

Plus encore que pour le Livre blanc de 1994, les conditions de mise en place du ComitĂ© stratĂ©gique Ă  l’automne 1995 sont insolites. La stricte confidentialitĂ© des travaux d’un organisme resserrĂ© sur la seule DĂ©fense va cantonner les dĂ©cisions relatives Ă  la conscription dans la seule fonction de rĂ©alisation des effectifs militaires. Il est clair qu’un travail de cette nature orchestrĂ© par le sgdn avec une large participation interministĂ©rielle aurait sans aucun doute proposĂ© des solutions alternatives, dans la mesure oĂą le service militaire avait aussi des fonctions sociales et Ă©ducatives qui, en l’occurrence, n’ont en rien Ă©tĂ© considĂ©rĂ©es. La procĂ©dure choisie, assortie de contraintes capacitaires et financières, ne pouvait avoir qu’un rĂ©sultat : l’armĂ©e professionnelle.

Chacun a alors compris le caractère historique de la substitution de soldats professionnels Ă  des conscrits pour la rĂ©alisation des effectifs, notamment pour l’armĂ©e de terre, qui en Ă©tait principalement affectĂ©e. Mais a-t-on perçu que, simultanĂ©ment – sans que ce soit mĂ©caniquement liĂ© –, de façon quasi subreptice, celle-ci changeait de nature et de fonction ? Jusque-lĂ , en effet, l’armĂ©e de terre, historiquement, c’était « l’armĂ©e Â». Comme telle, elle avait non seulement une fonction opĂ©rationnelle d’outil de combat, mais elle Ă©tait en charge de ce que l’on appellera, faute de mieux, un vaste « tissu militaire national Â», au bĂ©nĂ©fice de la fonction « dĂ©fense Â» dans son ensemble.

Or, en 1996 – mais c’était un processus engagĂ© insidieusement depuis plus d’une dĂ©cennie, notamment avec l’autonomisation de la gendarmerie1 –, l’armĂ©e de terre est resserrĂ©e sur sa stricte fonction d’outil de combat. Qui, en amont, militaire ou politique, a clairement exprimĂ© cette problĂ©matique ? Qui en a Ă©valuĂ© les enjeux, non seulement internes, mais aussi politiques ? Qui a inscrit cette dimension, Ă  vrai dire fondamentale, dans le processus dĂ©cisionnel ? Personne. Les voix isolĂ©es qui ont alors cherchĂ© Ă  se faire entendre sur le sujet ont Ă©tĂ© disqualifiĂ©es, tant au sein du ministère et comme « corporatistes Â» dans les autres armĂ©es, que comme susceptibles de porter atteinte Ă  la « capacitĂ© opĂ©rationnelle Â» au nom du « resserrement sur le cĹ“ur de mĂ©tier Â» dans l’armĂ©e de terre elle-mĂŞme. Ainsi, ce changement radical, cette rupture historique, sont-ils survenus subrepticement. Au point que, quinze ans plus tard, post Livre blanc 2008, nul n’identifie cette problĂ©matique, et a fortiori n’évalue la pertinence des rĂ©ponses apportĂ©es, quand bien mĂŞme on a eu et on a Ă  en corriger les effets (tout un processus d’« interarmisation Â» voire d’« externalisation Â» en dĂ©coule).

Le modèle d’armĂ©e de terre alors mis au point resserre celle-ci sur sa seule vocation d’outil de combat. Une organisation modulaire du commandement est mise en place. La division Lagarde, devenue inadaptĂ©e, cède la place Ă  des brigades et Ă  des « Ă©tats-majors de forces Â». Des « rĂ©gions terre Â» vont assurer la gestion dĂ©concentrĂ©e de la grande mutation. Avec une diminution globale des effectifs de plus de 40 % en six ans2, assortie notamment de la disparition des conscrits et du recrutement de dizaine de milliers d’engagĂ©s, la transformation Ă  engager est d’une ampleur sans prĂ©cĂ©dent ; elle touche tous les domaines et est orchestrĂ©e annĂ©e par annĂ©e par des « ordres d’opĂ©rations successifs Â» avec un double objectif : rĂ©ussir le pari du recrutement – la problĂ©matique des ressources humaines devient motrice pour la prĂ©paration de l’avenir – et, simultanĂ©ment, garantir la capacitĂ© de projection. Car, dans le mĂŞme temps, l’armĂ©e de terre renoue avec un niveau d’engagement sans prĂ©cĂ©dent, dans des crises multiformes et rĂ©pĂ©titives, oĂą l’outil militaire est souvent le principal acteur de la politique Ă©trangère de la France, investi de la responsabilitĂ© considĂ©rable d’en soutenir l’ambition, dans les Balkans, en Afrique, au Liban, bientĂ´t en Afghanistan.

Dans ce cadre, le nombre des rĂ©giments, qui restent le cĹ“ur du système, est rĂ©duit de 50 % ; c’est dire l’ampleur des dissolutions et des abandons de garnison. L’optimisation du système aurait alors voulu que ces rĂ©giments redeviennent ce qu’ils Ă©taient autrefois : des ensembles de plus de deux mille hommes Ă  plusieurs bataillons, ce qui aurait optimisĂ© les soutiens tout en offrant des structures parfaitement adaptĂ©es aux besoins de projection. Mais rares Ă©taient les emprises et les infrastructures susceptibles d’accueillir de telles unitĂ©s. Il aurait fallu pour cela consentir des investissements considĂ©rables. Or, pour faire face au dĂ©fi du recrutement, il Ă©tait indispensable de procurer aux engagĂ©s des conditions matĂ©rielles de vie attractives. Les investissements devaient y ĂŞtre affectĂ©s en prioritĂ©. On a donc renoncĂ© Ă  redimensionner les rĂ©giments, d’autant plus qu’il aurait Ă©tĂ© nĂ©cessaire d’abandonner encore plus de garnisons et que le risque Ă©tait grand de se heurter ainsi Ă  des difficultĂ©s politiques susceptibles de remettre en cause l’économie d’un programme de restructurations sans prĂ©cĂ©dent. C’est donc en toute connaissance de cause que l’armĂ©e de terre s’est lancĂ©e, avec dĂ©termination et mĂ©thode, dans ce que l’on a alors appelĂ© sa « refondation Â» tant la tâche Ă  mener en six ans Ă©tait immense. Mais il Ă©tait clair que le système n’était pas optimisĂ© et qu’il faudrait sans doute y revenir tĂ´t ou tard.

  • And next ?

Nous y voilĂ  aujourd’hui. Le Livre blanc de 2008 et la rgpp se combinent pour rĂ©clamer l’optimisation diffĂ©rĂ©e dans la dĂ©cennie prĂ©cĂ©dente, non pas alors par manque d’imagination ou par inertie, mais par choix. Or, pour cette optimisation du dispositif, ce n’est pas le redimensionnement des rĂ©giments qui a Ă©tĂ© retenu. C’est la transformation radicale de ce qui, historiquement, Ă©tait considĂ©rĂ© comme le cĹ“ur de l’armĂ©e de terre : le rĂ©giment, ce millier d’hommes unis dans une identitĂ© forte, l’ultime refuge de l’unicitĂ© du commandement, aux ordres du « chef de corps Â». Celui-ci Ă©tait jusque-lĂ  investi de « l’intĂ©gralitĂ© des prĂ©rogatives de commandement Â», au quartier comme sur le terrain, en matière opĂ©rationnelle bien sĂ»r, mais aussi dans tous les domaines organiques, de la gestion des personnels Ă  celle des matĂ©riels, de l’infrastructure et du budget, du bien-vivre collectif aux relations avec l’environnement. Il Ă©tait admis que c’était le gage de la capacitĂ© d’engagement hors normes demandĂ©e Ă  tous pour l’accomplissement de missions difficiles. VoilĂ  les attributions de ce chef de corps dĂ©sormais resserrĂ©es sur les strictes fonctions opĂ©rationnelles directement liĂ©es Ă  l’outil de combat, les autres fonctions, pour l’essentiel administratives et logistiques, Ă©tant placĂ©es sous l’autoritĂ© du commandant d’une « base Â», parfois interarmĂ©es, souvent territorialement dispersĂ©e.

L’armĂ©e de l’air et la Marine, dĂ©jĂ  largement sur ce modèle, n’en sont pas vraiment affectĂ©es. Mais, pour l’armĂ©e de terre, c’est une rĂ©volution copernicienne. Pour le coup, cela n’est pas passĂ© inaperçu en son sein et, semble-t-il, continue Ă  faire dĂ©bat si tant est qu’il y ait place pour le dĂ©bat chez des militaires qui ont vocation Ă  donner le meilleur d’eux-mĂŞmes pour la mise en Ĺ“uvre des dĂ©cisions, quoi qu’ils en pensent par ailleurs. Ă€ nouveau, comme elle l’a fait de façon rĂ©currente au cours du demi-siècle Ă©coulĂ©, l’armĂ©e de terre s’est lancĂ©e avec dĂ©termination dans une mobilisation de tous sans arrière-pensĂ©es pour la rĂ©alisation d’une rĂ©forme interprĂ©tĂ©e en termes de mission Ă  accomplir coĂ»te que coĂ»te.

Mais, dans le vent dominant de l’air du temps, celui de la rationalisation, de l’optimisation des ressources, de l’« interarmisation Â» comme dogme, d’une armĂ©e de terre toujours jugĂ©e conservatrice quand les autres seraient nĂ©cessairement modernes, les enjeux de ce qui peut apparaĂ®tre Ă  tort comme une simple mesure d’organisation ont-ils Ă©tĂ© vraiment perçus, tant des dĂ©cideurs politiques que, a fortiori, de l’opinion ? Ces enjeux dĂ©passent pourtant largement les questions de management interne. Il y va en l’occurrence d’une inflexion majeure pouvant affecter la performance de l’outil militaire, donc d’un problème de politique gĂ©nĂ©rale nĂ©cessitant une prise de conscience de la vĂ©ritable nature de cette problĂ©matique et une Ă©valuation rigoureuse des solutions retenues, en mesure de les corriger si la pertinence des rĂ©sultats n’en Ă©tait pas avĂ©rĂ©e.

Que l’on nous comprenne bien : il ne s’agit pas de « regretter le temps des chandelles Â», pour reprendre l’expression du gĂ©nĂ©ral de Gaulle, mais d’appeler l’attention sur la nĂ©cessitĂ© d’une juste mise en perspective de l’évolution de ce corps vivant qu’est une armĂ©e, ici singulièrement l’armĂ©e de terre, qui, plus que toute autre organisation rĂ©galienne, a Ă©tĂ© affectĂ©e par les transformations du monde.

Qu’il soit permis, pour conclure en termes d’ouverture, de formuler un vĹ“u. Puissions-nous trouver, pour faire face Ă  une nĂ©cessaire adaptation continue des armĂ©es, les voies et les moyens de corriger les effets pervers de la conjugaison de l’un des travers du système dĂ©mocratique et du turn-over excessif des chefs et des responsables militaires : une tentation rĂ©currente de considĂ©rer que « dĂ©sormais commence une ère nouvelle Â» assortie de l’illusion de pouvoir « du passĂ© faire table rase Â».

1 Qui se souvient qu’historiquement l’armĂ©e de terre assurait l’essentiel du soutien de la gendarmerie ? Jusqu’à la mise en place d’« ArmĂ©es 2000 Â», qui verra la crĂ©ation de rĂ©gions de gendarmerie, le commandant de rĂ©gion militaire, donc de l’armĂ©e de terre, avait un adjoint gendarmerie et lorsque, par exemple, il fallait rĂ©quisitionner un escadron de gendarmerie mobile, l’ordre en Ă©tait adressĂ© par le prĂ©fet Ă  ce commandant de rĂ©gion… Dès 1983, la gendarmerie allait se constituer progressivement en « armĂ©e Â» autonome. Il n’est pas sans intĂ©rĂŞt de remarquer que, dans ces annĂ©es-lĂ , les dĂ©flations systĂ©matiques de l’armĂ©e de terre sont symĂ©triques des crĂ©ations de postes dans la gendarmerie. VoilĂ  encore un exemple de dĂ©cision « subreptice Â» sur un sujet non pas technique, mais Ă©minemment politique. Lorsque l’heure sera venue de la professionnalisation de l’armĂ©e de terre resserrĂ©e sur ses seules fonctions opĂ©rationnelles, les prestations rĂ©siduelles de celle-ci au bĂ©nĂ©fice de la gendarmerie seront dĂ©finitivement remises en cause.

2 Les effectifs de l’armée de terre, de deux cent trente-six mille en 1996, passeront à cent trente-huit mille en 2002.

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