N°21 | La réforme perpétuelle

Ronan Doaré

La mutualisation au cœur de la réforme des armées

Depuis près de dix ans, l’État a amorcĂ© une rĂ©forme d’ampleur sous la double influence de la loi organique relative aux lois de finances (lolf)1, puis de la rĂ©vision gĂ©nĂ©rale des politiques publiques (rgpp), en poursuivant, Ă  titre principal, trois objectifs : amĂ©liorer la qualitĂ© du service rendu aux usagers, rĂ©duire les dĂ©penses publiques et moderniser la fonction publique, et, enfin, valoriser les initiatives des agents2.

Les manifestations de la rĂ©organisation de l’État sont nombreuses. Soulignons, notamment, la rĂ©forme de la carte judiciaire3, la fusion entre anpe et assedic4, mais Ă©galement la rĂ©organisation des services dĂ©concentrĂ©s de l’État avec, d’une part, une administration rĂ©gionale rĂ©amĂ©nagĂ©e autour des prĂ©fets5 et des « pĂ´les Â» et, d’autre part, des reprĂ©sentations dĂ©partementales rĂ©duites6. Les sous-prĂ©fectures7 n’échappent pas non plus au mouvement de restructuration.

Le ministère de la DĂ©fense, Ă  l’instar d’autres structures ministĂ©rielles, a entamĂ© une rĂ©organisation institutionnelle et fonctionnelle. Le Livre blanc sur la dĂ©fense et la sĂ©curitĂ© nationale8 fixe un objectif ambitieux aux armĂ©es : « RĂ©ussir, dans les prochaines annĂ©es, la restructuration de leurs soutiens et de leur administration, ainsi que la rĂ©duction de leur format9. Â» Parallèlement, il impose une mĂ©thode. Ainsi, « les personnels militaires devront se concentrer sur les missions opĂ©rationnelles, les personnels civils sur les tâches administratives et de soutien, dès lors qu’elles ne sont pas l’objet d’une externalisation Â». Afin de permettre aux militaires de se consacrer pleinement Ă  leur cĹ“ur de mĂ©tier (les activitĂ©s opĂ©rationnelles), la mise en Ĺ“uvre de la rgpp s’appuie sur deux procĂ©dĂ©s : l’externalisation et la mutualisation.

L’externalisation est une technique bien connue, fréquemment utilisée et maîtrisée, qui consiste à confier à des opérateurs extérieurs un certain nombre de tâches dont, en particulier, des activités de maintenance. Encouragée par les partenariats publics privés (ppp) et le nouveau Code des marchés publics10, elle connaît cependant différentes limites, car l’activité régalienne du ministère de la Défense (l’usage de la violence légitime) est exclue de son périmètre d’intervention. Un rapport parlementaire signalait, dès 200211, deux limites, l’une statutaire, l’autre liée aux activités relatives aux opérations extérieures. Dès lors, la mutualisation s’impose comme une technique alternative facilitant la réorganisation en interne des activités et de nature à satisfaire, de manière concurrente ou complémentaire, les attentes propres à la rgpp. Il faut bien constater que la mutualisation des moyens et des services irrigue, aujourd’hui, les réformes affectant les différentes personnes publiques (État, collectivités territoriales, établissements publics). Il ne s’agit d’ailleurs pas d’une spécificité administrative française mais, bien au contraire, d’une technique partagée par de nombreux pays12.

La mutualisation a d’abord Ă©tĂ© utilisĂ©e, de manière empirique, au sein de l’administration territoriale, avant d’être progressivement organisĂ©e, puis largement autorisĂ©e, par la loi du 16 dĂ©cembre 2010 de rĂ©forme des collectivitĂ©s territoriales. La dĂ©finition de cette technique est cependant incertaine. Ainsi le rapport Lambert13 dĂ©finit la mutualisation des moyens comme « la mise en place, temporaire ou pĂ©renne, d’une logique commune Ă  deux ou plusieurs personnes morales Â». Mais si cette dĂ©finition satisfait l’usage propre des collectivitĂ©s territoriales, elle s’avère en revanche inapte Ă  rendre compte de la mutualisation telle que mise en Ĺ“uvre pour rĂ©former l’État. En effet, s’agissant de l’État, la restructuration des services s’opère au sein d’une seule et mĂŞme personne morale.

Doit-on, pour autant, rĂ©server la mutualisation, de manière restrictive, aux seules relations opĂ©rĂ©es entre, au moins, deux personnes morales ?

La réponse est assurément négative. Certes, la mutualisation est née au sein de l’administration territoriale et complète utilement la coopération intercommunale par ses formes variées (ascendante, descendante ou transversale) en même temps qu’elle heurte différents principes classiques du droit public (principes de spécialité et d’exclusivité). Mais, parce qu’elle désigne, d’abord, dans une acception fonctionnelle, un partage de services et de moyens, elle peut, sur un plan organique, concerner différentes personnes morales ou favoriser le partage de fonctions entre les services d’une seule et même personne juridique. L’État, riche de nombreux démembrements fonctionnels opérant aux échelons central ou déconcentrés, est un candidat naturel à la mise en commun de compétences. La mutualisation appliquée à l’État échappe, bien heureusement, à l’insécurité juridique liée aux règles de l’Union européenne, qui a affecté, pendant plusieurs années, la mise en œuvre de la mutualisation au sein des collectivités territoriales.

Cette acception large retenue, se posent différentes questions relatives, tout d’abord, aux motifs de la mise en commun de fonctions. Il s’agit, ensuite, d’envisager de quelles façons le partage de compétences et de moyens peut être considéré comme un levier au service de la réforme de l’État. Enfin, surgissent différentes interrogations autour des effets et des limites de cette technique d’organisation administrative.

  • Pourquoi mutualiser ?

De nombreux textes font rĂ©fĂ©rence, de manière explicite, Ă  la mutualisation pour assurer la mise en Ĺ“uvre de la rĂ©forme de l’État. Ainsi, une circulaire du Premier ministre du 13 dĂ©cembre 201014 renforce les responsabilitĂ©s des prĂ©fets et souligne qu’il « est impĂ©ratif de dĂ©velopper les mutualisations interministĂ©rielles locales, dès lors qu’elles gĂ©nèrent des Ă©conomies de moyens avec une meilleure qualitĂ© de service Â»15. Aux cĂ´tĂ©s d’instruments de rĂ©fĂ©rence, tel le guide de construction des schĂ©mas de mutualisation, se dĂ©veloppent diffĂ©rentes institutions opĂ©rationnelles Ă  l’image de l’instance nationale interministĂ©rielle de suivi des projets de mutualisation. Le Livre blanc sur la dĂ©fense et la sĂ©curitĂ© nationale assigne lui-mĂŞme un objectif aux rĂ©formes envisagĂ©es : accomplir « des mutualisations accrues entre tous les acteurs militaires, civils, policiers, gendarmes, sapeurs-pompiers, secouristes Â»16. Afin de satisfaire la quĂŞte d’un appareil de dĂ©fense plus performant, la mutualisation doit permettre d’obtenir, tout Ă  la fois, des Ă©conomies d’échelle, une meilleure qualitĂ©, mais aussi une plus grande cohĂ©rence des services et, partant, une meilleure efficacitĂ©.

La mise en commun de compétences, voire de services, n’est pas une préoccupation nouvelle au sein du ministère de la Défense. En effet, sur une période relativement brève, il a fallu organiser la professionnalisation des armées et compenser les effets de la suspension de la conscription17 alors même que les emplois et les crédits étaient fortement réduits et que se développaient, parallèlement, des opérations extérieures. Ces mutations spécifiques ont affecté les missions et les moyens depuis plusieurs années, et obligé à restructurer l’appareil de défense et à trouver des solutions externes ou internes.

Louis Gautier, conseiller auprès du Premier ministre chargĂ© des questions stratĂ©giques et de dĂ©fense (1997-2002), ne manque pas de souligner que « la rĂ©vision saccadĂ©e du format des armĂ©es place l’appareil militaire français en situation de rĂ©forme continuelle depuis vingt ans, ce qui mobilise excessivement les efforts et l’attention de la superstructure de direction du ministère de la DĂ©fense au dĂ©triment d’autres tâches Â»18.

Le premier argument avancé par les promoteurs de la mutualisation est certainement la recherche d’économies d’échelle. Partager des services et des moyens doit permettre de réduire les coûts de fonctionnement.

De cette façon, le rattachement de la gendarmerie nationale au ministère de l’IntĂ©rieur19 procède de la volontĂ© de rĂ©organiser la politique de sĂ©curitĂ© et les moyens qui lui sont affectĂ©s par la mise en place d’une mission ministĂ©rielle « sĂ©curitĂ© Â» (au sens de la loi organique relative aux lois de finances). En rĂ©ponse Ă  une question parlementaire, en fĂ©vrier 2010, le ministère de l’IntĂ©rieur relevait que « ces mutualisations ont inĂ©vitablement engendrĂ© de substantielles Ă©conomies financières et continueront Ă  avoir des consĂ©quences budgĂ©taires vertueuses (Ă©conomies liĂ©es aux rĂ©formes de structure, aux politiques d’achats groupĂ©s) Â»20. Un point de vue qui n’est pas partagĂ© par la Cour des comptes, qui remarque que « les Ă©conomies imputĂ©es Ă  la mise en Ĺ“uvre des mutualisations entre la police et la gendarmerie sont encore trop modestes pour en faire un levier stratĂ©gique de la maĂ®trise des dĂ©penses de la mission “ sĂ©curitĂ© â€ť Â»21.

La seconde vertu prĂŞtĂ©e Ă  la mutualisation rĂ©side dans l’efficacitĂ© apportĂ©e au fonctionnement du service public. Le quatrième rapport d’étape de la rgpp souligne que la première phase a « permis de dĂ©cloisonner les administrations et de les rĂ©organiser en fonction des prioritĂ©s de l’État et des attentes des usagers Â». La recherche d’une efficacitĂ© accrue va reposer, notamment et de manière classique, sur des rĂ©organisations, un nouveau modèle de gouvernance et le partage de services et de fonctions. Il s’agit de remplir les missions dĂ©volues (avec une prioritĂ© accordĂ©e Ă  la projection) avec des unitĂ©s et une logistique configurĂ©es sur de nouvelles bases territoriales et des crĂ©dits en forte baisse. L’exercice est difficile, car il faut amĂ©liorer les processus de dĂ©cision Ă  l’échelon central, regrouper des services Ă©parpillĂ©s aux Ă©chelons dĂ©concentrĂ©s, procĂ©der Ă  des restructurations territoriales et rĂ©organiser les fonctions de soutien (ressources humaines, finances, immobilier, achats).

Si l’efficacitĂ© ne figure pas parmi les principes traditionnels du service public, elle dĂ©coule, pour partie, de la lolf, qui substitue une culture de rĂ©sultats Ă  une logique de moyens. Elle justifie, certainement, de nombreuses mutations tant dans l’organisation des services publics que dans la mise en Ĺ“uvre des politiques publiques. D’une certaine façon, l’efficacitĂ© peut ĂŞtre rattachĂ©e au principe traditionnel d’adaptation continue des services publics qui permet d’en moduler l’organisation et le fonctionnement en fonction « des exigences variables de l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral Â»22.

La qualitĂ©, enfin, s’affirme, aujourd’hui, sinon comme un principe en construction, au moins comme une exigence23 favorisĂ©e par la mutualisation. En effet, la qualitĂ© doit ĂŞtre apprĂ©ciĂ©e au regard des prestations dĂ©livrĂ©es et du service rendu, par exemple, par les bases de dĂ©fense (bdd). Ces prestations vont faire l’objet d’une Ă©valuation en fonction des attentes des diffĂ©rents acteurs (notamment des services soutenus : rĂ©giments, Ă©coles, mais Ă©galement des personnels Ă  titre individuel). Peu dĂ©veloppĂ©e en soutien intĂ©grĂ©, cette Ă©valuation est aujourd’hui prĂ©vue et encadrĂ©e. Une directive de l’état-major des armĂ©es24 organise la remontĂ©e d’informations pour le pilotage des bases de dĂ©fense afin de mesurer la qualitĂ© du service rendu en crĂ©ant un support interarmĂ©es unique pour la qualitĂ© du service rendu (qsr).

  • La mise en Ĺ“uvre de la mutualisation

Le dĂ©veloppement des mutualisations interministĂ©rielles locales est confiĂ© aux prĂ©fets chargĂ©s d’établir « des schĂ©mas rĂ©gionaux et dĂ©partementaux de mutualisation des moyens et des services Â»25. Mais, en matière de dĂ©fense, par dĂ©rogation, s’impose l’article L 1142-1 du Code de la dĂ©fense. En effet, le ministre de la DĂ©fense « est en particulier chargĂ© de l’infrastructure militaire comme de l’organisation, de la gestion, de la mise en condition d’emploi et de la mobilisation des forces armĂ©es Â». Le ministère de la DĂ©fense mène donc sa propre politique de mutualisation, ce qui n’exclut pas, Ă  l’avenir, des partages de compĂ©tences et de moyens avec d’autres administrations de l’État.

Ă€ la suite du Livre blanc, et dans le cadre de la mise en Ĺ“uvre de la rgpp, le format des armĂ©es, dĂ©jĂ  modifiĂ© Ă  plusieurs reprises, a fait l’objet d’une rĂ©vision sur les plans territorial, structurel, mais Ă©galement fonctionnel. Sur un plan territorial, tout d’abord, la nouvelle carte militaire a rationalisĂ© l’implantation des sites, entraĂ®nant le dĂ©placement ou la fermeture de nombreuses entitĂ©s26. Cette nouvelle organisation territoriale s’articule, sur un plan structurel, autour de cinquante et une bases de dĂ©fense en mĂ©tropole, et neuf en outre-mer et Ă  l’étranger, qui ont vocation Ă  rĂ©unir le soutien administratif et matĂ©riel des unitĂ©s situĂ©es dans leur pĂ©rimètre gĂ©ographique. Ces unitĂ©s doivent dĂ©sormais se concentrer sur leurs activitĂ©s opĂ©rationnelles.

La rĂ©forme s’appuie sur une logique de proximitĂ© gĂ©ographique, qu’il s’agisse de fermetures de sites (comme en matière judiciaire) ou du regroupement des services de l’administration centrale du ministère de la DĂ©fense Ă  Paris sur le site de Balard. Mais cette rĂ©organisation obĂ©it, aussi et surtout, Ă  une logique fonctionnelle avec la mutualisation des moyens de fonctionnement : Balard doit ainsi permettre une meilleure gouvernance ministĂ©rielle en mettant un terme Ă  la dispersion, tandis que les bases de dĂ©fense ont pour objectif de favoriser tout Ă  la fois la mise en cohĂ©rence des services et une professionnalisation accrue des fonctions de soutien. La fusion des trois commissariats aux armĂ©es le 1er janvier 2010 participe de la mĂŞme volontĂ© d’accroĂ®tre l’efficacitĂ© des fonctions dĂ©volues traditionnellement aux commissariats. Le Conseil de modernisation des politiques publiques relevait, en juin 2010, que « la mutualisation a Ă©tĂ© prĂ©fĂ©rĂ©e, chaque fois que possible, Ă  l’externalisation, dans la mesure oĂą l’État a, bien souvent, la taille critique pour accomplir ses missions au moindre coĂ»t Â».

La mutualisation rĂ©alise une mutation d’ampleur qui a pu ĂŞtre jugĂ©e comme « la mesure la plus novatrice, la plus “transformante” et la plus difficile Ă  mettre en Ĺ“uvre Â»27. Afin de satisfaire, notamment, les exigences de la rgpp et de rationaliser le fonctionnement des services dĂ©concentrĂ©s du ministère, il a fallu passer d’une organisation classique et cloisonnĂ©e Ă  une structure de type horizontal rassemblant trente mille personnes. Cette organisation interarmĂ©es de soutien commun est placĂ©e sous l’autoritĂ© du chef d’état-major des armĂ©es (cema). Depuis 2011, et après une phase d’expĂ©rimentation opĂ©rĂ©e en 2009 avec onze bases de dĂ©fense expĂ©rimentales, les bases de dĂ©fense ont Ă©tĂ© gĂ©nĂ©ralisĂ©es Ă  l’ensemble du territoire.

L’application de cette rĂ©forme a pu dĂ©concerter et susciter une certaine mĂ©fiance face Ă  une organisation nouvelle. En effet, traditionnellement, le chef militaire a sous son commandement l’ensemble du soutien, et notamment les ressources humaines. Par consĂ©quent, la crĂ©ation des bases de dĂ©fense transforme les conditions d’exercice de l’autoritĂ©. Naturellement, et malgrĂ© certaines craintes, les prĂ©rogatives du chef sont prĂ©servĂ©es : seule la mise en Ĺ“uvre de la dĂ©cision relève de la mutualisation et des diffĂ©rentes fonctions de soutien (ressources humaines, budget, achats, transport). Toute la difficultĂ© rĂ©side dans la rĂ©alisation d’une rĂ©forme d’ampleur et ambitieuse qui doit conjuguer restructurations, nouvelle organisation et rĂ©ductions d’emplois avec, en parallèle, maintien du format opĂ©rationnel et dĂ©veloppement de la qualitĂ© des soutiens.

La Cour des comptes, dans son rapport consacré à la mutualisation entre la police et la gendarmerie, a établi une typologie, non exhaustive, des différentes formes de mutualisation mises en œuvre. Elle souligne la mise en place de services et de systèmes d’information communs, d’activités partagées mais aussi d’échanges croisés de prestations de services. Si la coopération entre les deux forces est ancienne, celles-ci relèvent, aujourd’hui, d’un seul ministère mais de deux directions28. La question n’est pas pour autant simple car le ministère de la Défense a gardé certaines compétences vis-à-vis de la gendarmerie, en particulier dans le domaine des ressources humaines. La mutualisation va concerner l’acquisition de matériels, les réseaux de communication, mais également le partage de fichiers.

Le guide de construction des schĂ©mas de mutualisation diffusĂ© par le secrĂ©tariat gĂ©nĂ©ral du gouvernement, distingue, quant Ă  lui, quatre grandes formes de mutualisation : les mutualisations de type « mise en rĂ©seau structurĂ© Â», les mutualisations de type « coordination centralisĂ©e Â», les mutualisations de type « structure d’appui mutualisĂ©e Â» et, enfin, les mutualisations de type « centre de services Â». De nombreux domaines sont concernĂ©s : la fonction achats/finances, les systèmes d’information et de communication, les ressources humaines, l’alimentation, l’habillement, ou encore le transport.

S’il n’existe pas un modèle unique de mutualisation, mais des formes variables et diffĂ©renciĂ©es, la rĂ©alisation des bases de dĂ©fense, qualifiĂ©e de « creuset de la rĂ©forme Â» par le ministère, est, sans conteste, la forme la plus visible de la restructuration et du soutien commun des armĂ©es. Cela ne doit pas masquer d’autres initiatives tels la structure intĂ©grĂ©e de maintien en condition opĂ©rationnelle des matĂ©riels aĂ©ronautiques du ministère de la DĂ©fense (simmad) ou le service industriel de l’aĂ©ronautique (siae), service de soutien Ă  vocation interarmĂ©es qui regroupe les moyens de maintenance aĂ©ronautique du ministère de la DĂ©fense.

  • Quelles retombĂ©es ?

Faire un premier bilan de la mutualisation est en partie prĂ©cipitĂ© car il n’y a, en dĂ©finitive, pas assez de recul pour Ă©valuer l’ensemble des retombĂ©es significatives des modifications structurelles et fonctionnelles engagĂ©es. Cependant, le Premier prĂ©sident de la Cour des comptes, dans une lettre adressĂ©e au ministre de la DĂ©fense le 7 mars 2011, fait part d’élĂ©ments de conclusion Ă  la suite du contrĂ´le des bases de dĂ©fense opĂ©rĂ© sur le fondement de l’article L 111-3 du Code des juridictions financières.

Ă€ titre principal, la Cour des comptes souligne « les insuffisances de la nouvelle organisation, les risques pour le format opĂ©rationnel de la rĂ©duction d’emplois engagĂ©e et les carences du suivi financier des Ă©conomies attendues Â». Elle relève Ă©galement que « la valeur ajoutĂ©e de la nouvelle organisation en termes de recentrage sur l’opĂ©rationnel et de gains de mutualisation n’a pas Ă©tĂ© dĂ©montrĂ©e Â». Elle recommande, enfin, de rĂ©duire le nombre de bases de dĂ©fense et de renforcer le pouvoir des commandants de celles-ci.

Par analogie, il est possible de remarquer que, s’agissant des collectivités territoriales, premières bénéficiaires de la mutualisation des services, les attentes sont fortes vis-à-vis de potentielles économies d’échelle. La haute juridiction financière a mis en avant cet argument dès 2005 dans le rapport L’Intercommunalité en France. Néanmoins, les économies ne sont pas toujours au rendez-vous et, en tout cas, rarement en adéquation avec un niveau d’exigence élevé.

Faut-il, pour autant, en conclure que cette technique d’organisation déçoit les espoirs forts placĂ©s en elle ? La rĂ©ponse mĂ©rite assurĂ©ment d’être nuancĂ©e. S’il est indispensable de maĂ®triser les coĂ»ts de fonctionnement, sous la pression budgĂ©taire, et sans que soient affectĂ©es les capacitĂ©s opĂ©rationnelles de la France, la mutualisation permet de satisfaire d’autres attentes que les seules Ă©conomies attendues. Ainsi, les restructurations opĂ©rĂ©es favorisent des mises en cohĂ©rence et une forte professionnalisation de fonctions jusqu’alors Ă©clatĂ©es dans de multiples unitĂ©s. Elle autorise Ă©galement le travail en rĂ©seaux avec des effets positifs induits.

La mutualisation permet, de manière non exclusive, de bousculer les organisations et les fonctionnements. Elle incarne, sans conteste, une forme d’interarmisation, en mĂŞme temps qu’elle facilite l’instauration de pratiques homogènes au sein d’un mĂŞme ministère, ainsi que, le cas Ă©chĂ©ant, un fonctionnement interministĂ©riel. La mise en place d’une organisation interarmĂ©es au soutien (oias) rĂ©alise, indiscutablement, « une nĂ©cessitĂ© organique propre Ă  rĂ©duire les coĂ»ts par mutualisation du soutien Â»29. De cette façon, les bases de dĂ©fense interviennent Ă  la place d’unitĂ©s et de formations construites au sein des armĂ©es. Le processus d’interarmisation est très discutĂ©, mais doit rĂ©aliser un Ă©quilibre entre, d’une part, la prĂ©servation des spĂ©cificitĂ©s de chaque armĂ©e (recrutement, prĂ©paration opĂ©rationnelle et expertise) et, d’autre part, la nĂ©cessaire mise en commun de fonctions de soutien aptes Ă  gĂ©nĂ©rer, dans le temps, des Ă©conomies.

La réduction du format des armées a imposé des efforts sans précédent. Si le montant des économies, évalué sur la période 2008-2015 à six milliards sept cent millions d’euros, est jugé optimiste par la Cour des comptes, le coût humain et financier ne doit pas être sous-estimé. En effet, les réformes ont nécessité reconversions, départs et mutations. De plus, les fermetures de sites ont parfois pu rompre des équilibres territoriaux. Si les réductions d’emplois consenties par les armées profitent, pour partie, au soutien, il ne faut pas oublier qu’il a fallu, parallèlement et dans le même temps, pourvoir des postes au sein de l’otan. Par ailleurs, les réorganisations ont bouleversé des structures et des pratiques liées à des métiers spécifiques et exigent, sans nul doute, des contreparties fortes en termes d’efficacité et de qualité au profit des soutenus.

Pour autant, ces rĂ©formes traduisent-elles la fin d’un cycle ou ne sont-elles qu’une Ă©tape au sein d’un processus plus vaste ? AssurĂ©ment, tant le contexte juridique (la lolf) que le contexte Ă©conomique europĂ©en (la recherche de substantielles Ă©conomies) plaident en faveur d’une plus grande rationalisation.

Dès lors, il paraĂ®t vraisemblable que, sous la pression budgĂ©taire, le ministère de la DĂ©fense, tout comme les autres ministères, sera soumis, dans les prochaines annĂ©es, Ă  de nouvelles restructurations. Sur un plan interne tout d’abord. Le nombre de bases de dĂ©fense peut Ă©voluer ; c’est tout le sens des recommandations de la Cour des comptes. Des adaptations apparaĂ®tront sĂ»rement nĂ©cessaires afin d’éviter les doublons et de rĂ©aliser une juste rĂ©partition des missions entre soutenants et soutenus.

Ensuite, vis-à-vis de l’extérieur, des évolutions sont attendues. D’une part, le débat sur les limites de l’externalisation n’est pas clos et il peut y avoir tout à la fois généralisation de l’externalisation de certaines fonctions déjà concernées et extension du périmètre des fonctions soumises à l’intervention d’opérateurs extérieurs. D’autre part, de manière plus certaine, la mutualisation sera élargie, dans les prochaines années, à la coopération entre ministères sous différentes formes (partage d’outils, de compétences, mais également regroupements ou fusions). Il y a là, potentiellement, de fortes économies à réaliser vis-à-vis des fonctions supports. Le conseil de modernisation des politiques publiques plaidait, en juin 2010, pour un renforcement de la gouvernance interministérielle en rappelant que de nombreuses structures sont déjà en place, notamment le service achats de l’État, France Domaine, ou encore le service centralisé de paie (opérateur national de paie). Si des rapprochements restent exclus pour le soutien de proximité, la logique de la lolf pousse à de telles réorganisations qui, dans tous les cas, ne doivent porter que sur la gestion sans fragiliser les prérogatives du commandement.

Ă€ la logique de la mutualisation entre administrations de l’État s’ajoute, depuis plusieurs annĂ©es, la volontĂ© de mutualiser des Ă©quipements et des forces tant au sein de l’Union europĂ©enne que de l’otan. Les organisations nationales et internationales ont en commun la recherche de rĂ©duction des dĂ©penses : ainsi, la mutualisation apparaĂ®t comme un levier essentiel apte Ă  la fois Ă  rationaliser les dĂ©penses, Ă  rĂ©organiser les structures et Ă  renforcer les coopĂ©rations.

1 Loi organique n° 2001-692 du 1er aoĂ»t 2001 relative aux lois de finances.

2 www.rgpp.modernisation.gouv.fr

3 DĂ©cret n° 2008-145 du 15 fĂ©vrier 2008 modifiant le siège et le ressort des tribunaux d’instance, des juridictions de proximitĂ© et des tribunaux de grande instance.

4 Loi n° 2008-126 du 13 fĂ©vrier 2008 relative Ă  la rĂ©forme de l’organisation du service public de l’emploi.

5 DĂ©cret n° 2004-374 du 29 avril 2004 modifiĂ© par le dĂ©cret n° 2010-146 du 16 fĂ©vrier 2010 relatif aux pouvoirs des prĂ©fets, Ă  l’organisation et Ă  l’action des services de l’État dans les rĂ©gions et dĂ©partements.

6 DĂ©cret n° 2009-1484 du 3 dĂ©cembre 2009 relatif aux directions dĂ©partementales interministĂ©rielles.

7 ArrĂŞtĂ© du 20 mai 2008 pris pour l’application de l’article 4 du dĂ©cret n° 64-260 du 14 mars 1964 modifiĂ© portant statut des sous-prĂ©fets.

8 La Documentation française, Paris, 2008.

9 Ibid., p. 237.

10 Cour des comptes, rapport demandĂ© par la commission des finances de l’AssemblĂ©e nationale, La Mutualisation entre la police et la gendarmerie nationales, tome 2, octobre 2011.

11 Michel Dasseux, Rapport d’information sur l’externalisation de certaines tâches relevant du ministère de la DĂ©fense, Doc. AN, 22 fĂ©vrier 2002, n° 3595, p. 36 et s.

12 V. Yannick LĂ©cuyer, « Mutualisation et services publics : les enjeux de la rĂ©forme Â», Droit administratif, mars 2009, p. 13.

13 Alain Lambert, Bruno Sido, Yves DĂ©traigne, Jacques MĂ©zard, rapport d’information au nom de la dĂ©lĂ©gation aux collectivitĂ©s territoriales et Ă  la dĂ©centralisation sur la Mutualisation des moyens des collectivitĂ©s territoriales, Doc. SĂ©nat, 25 mai 2010, n° 495.

14 Circulaire du Premier ministre n° 5506/SG du 13 dĂ©cembre 2010 prĂ©cisant les conditions d’application du dĂ©cret n° 2010-146 du 16 fĂ©vrier 2010 ; voir Ă©galement la circulaire du secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral du gouvernement n° 1062/10/SG du 30 juillet 2010 relative aux mutualisations.

15 Circulaire du 13 dĂ©cembre 2010, op. cit., p. 14.

16 Op. cit., p. 236.

17 Loi n° 97-1019 du 28 octobre 1997 portant rĂ©forme du service national. V. M. Long, E. Balladur et F. LĂ©otard, Livre blanc sur la dĂ©fense, Paris, La Documentation française, 1994.

18 Louis Gautier, La DĂ©fense de la France après la guerre froide, Paris, puf, 2009, p. 296.

19 Loi n° 2009-971 du 3 aoĂ»t 2009 relative Ă  la gendarmerie nationale.

20 Cour des comptes, op. cit., p. 33.

21 Ibid., p. 7.

22 Didier Truchet, Droit administratif, Paris, puf, 2001, p. 358.

23 Lucie Cluzel-Métayer, Le Service public et l’exigence de qualité, Paris, Dalloz, 2006.

24 Note n° D-11-005623/DEF/EMA/SC.SOUT/CPCS/NP du 29 juin 2011.

25 Circulaire du 13 dĂ©cembre 2010, op. cit.

26 Florian Rapin, « Les nouveaux enjeux territoriaux de la rĂ©forme de la carte militaire Â», Revue gĂ©ographique de l’Est, vol. 51/1-2/2011.

27 Bertrand Houitte de la Chesnais, « OpĂ©rationnels ensemble Â», Revue DĂ©fense nationale n° 741, juin 2011, p. 15.

28 La Direction générale de la police nationale et la Direction générale de la gendarmerie nationale.

29 P. Massart, « L’interarmĂ©es, au fait, c’est quoi ? Â», Revue DĂ©fense nationale n° 741, juin 2011, p. 41.

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